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思科在华遭遇结实天花板 症结无关于华为.doc

思科在华遭遇结实天花板 症结无关于华为

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2019-02-19 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

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思科在华遭遇结实天花板症结无关于华为  年月日 :  《环球企业家》杂志作者:本刊记者骆轶航王文静这家所向披靡的网络设备商在华遇到了结实的天花板症结无关于华为“等待了很久今天公司终于宣布我在月底退休的消息了。”月日凌晨岁的思科全球副总裁、大中华区副董事长林正刚在他的微博上敲下了这简短的一行字。最后的告别时刻。等待这一结局的降临已经耗费了他两年多的时间。年月思科全球CEO约翰·钱伯斯(JohnChambers)第七次访华任命全球资深副总裁吉姆?史瑞夫(JimSherriff)担任思科中国董事长负责在中国的全球供应链、制造以及研发、收购与合作拓展。彼时已担任思科中国区总裁长达两年半的林正刚被从“一把手”的转置次席继续负责中国区销售。年月思科中国董事长史瑞夫兼任中国区CEO全面接盘在华业务。在进一步失去主导地位后仍担任总裁的林正刚被“提升”为思科中国副董事长名义上继续掌管销售与市场但事实上其大部分职责已被担任思科中国首席运营官的大卫?鲁维奥(DavidRubio)取代。(史瑞夫是“思科中国战略委员会”在华运作的代表人物尽管作为思科中国董事长他的任期只有三年)年月思科中国升格为大中华区直接向美国总部汇报。思科亚太区总裁陈仕炜出任大中华区CEO并将林正刚的总裁一职和销售市场职责悉数接下。至此林正刚专门负责企业文化和社会责任彻底远离核心业务。六个月后林正刚退休。与林正刚两年多以来被逐步“削权”相对比的是思科对中国市场不断累积的投入:钱伯斯在年月宣布的对华亿美元战略投资正在持续发酵它被拆解成与国家发改委、商务部和教育部的若干份合作备忘录、新的供应链体系、家被投资公司和一支针对创业公司与小型公司的风险投资基金、家新开设的思科网络学院以及与重庆和成都的“智能城市”框架协议……。但这一切迄今都未转化为坚实的现金流回报。月日思科公布的财年报告显示:该公司全球的财年净营业额为亿美元比去年同期增长。而一位已离职的思科中国前高管对《环球企业家》透露:财年思科大中华区的销售额大约在亿美元左右它最多占思科全球总收入的。年月意气风发接过思科中国总裁一职的林正刚曾提出“TwobyNine”的愿景即年的销售额达到亿美元(billiondollarsby)。这意味着中国团队将在年内实现业绩翻番。它曾一度让士气陷入低谷的思科中国员工精神大振但今天的现实与昔日的野心颇不相称。“当初亿美元确实是一个重要的指标现在时效已经过了回过头来看它更像是激励性的目标可能从来就是达不到的。”一位在职的思科中国员工对《环球企业家》说。可是约翰?钱伯斯并不这么认为:从杜家滨担任思科中国区总裁的时期直到现在钱伯斯一直希望中国团队的业绩每年增长并成为思科在全球的第三大市场。只是一直没人能将他的预期“变现”。也有人觉得这并不能掩盖思科中国的长足发展。“金融危机以来亚太地区的增长差不多都是中国贡献的尤其是客户服务方面”一位三个月前离职的思科员工对本刊表示。但客户服务与产品销售体系向来独立核算并分别向美国汇报且服务业务所占思科整体销售比例微不足道。一边是总部对中国的“豪赌”一边是中国市场的价值迟迟得不到释放这正是思科中国近年来一系列调整与震荡的根源。现在业绩数字与战略实施的压力转到了新任思科大中华区总裁兼CEO陈仕炜的身上。曾担任思科亚太区总裁长达五年的陈仕炜一直颇为关注中国动态他曾与林正刚一同组建乐队是与林私交甚密的好友。但在履任新职后陈仕炜与林正刚的关系发生了微妙的变化。据知情人士对《环球企业家》透露:出任大中华区CEO之后陈仕炜即重新厘定了团队的组织架构以销售为主要职能的五大事业部恢复独立运作和汇报而不必再受北区、华东区、华南区和西区四大区域的“横向”制约。这意味着林正刚就任总裁后设置的五大事业部与四大区域相结合的矩阵式管理结构被中止。另外陈仕炜的履新并未使已退居虚职的“昔日密友”林正刚获得转机反使其进一步被边缘化。在林退休之际双方终于闹到互相不说话的地步。对陈仕炜来说月日正式开启的思科财年是他在大中华区总裁兼CEO的位置上证明自己的起点他得出手了。思科中国和林正刚本人拒绝了《环球企业家》的采访要求。沉浮录(在经历了一系列的架构重组和职责调整后林正刚终于等到了“退休”的时刻)年前当时任思科亚太区总裁的陈仕炜宣布林正刚出任中国区新任总裁的时候人们普遍觉得这一结果完全缺乏戏剧性。早在年林正刚便是与杜家滨竞逐思科中国总裁一职的“劲敌”。在落败给杜家滨后林正刚出任思科中国负责政府与大企业事业部的副总裁。年月调往亚太区接管客户服务业务部并提升为全球副总裁。年月杜家滨突然去职后思科中国总裁曾暂由亚太区总裁陈仕炜代理。由于与陈在工作与私人交往层面的双重信任彼时林正刚将掌舵中国已是公开的秘密。在年营业额前所未有地突破亿美元后互联网泡沫的破灭使思科中国的业绩在接下来的三年一直徘徊在亿美元上下。财年伊始杜家滨制定了突破亿美元的目标据知情人士对本刊称该目标在当时已接近实现但终难改变杜家滨被迫离开的命运。可以想象林正刚不失时机抛出的“Twobynine”愿景在当时的思科中国员工内部不啻为一剂强心针。年是林正刚的业绩迅速被证明的一年:由于启动了渠道变革思科中国在电信、金融、政府及大型企业客户市场缩短了与客户的距离。另一方面思科销售员工与合作伙伴在“新气象”的影响下也确有更多突破。财年结束时中国市场以订单增长量高于亚太市场平均的表现(请于Gemagcomcn参看《重新连接思科》)。一位已离职的思科中国高管对《环球企业家》称:年思科内部公布的中国区业绩再度达到亿美元这在当时是让人眼前一亮的数字。不过该人士透露:当年的业绩核算包括了上一财年前任思科中国总裁杜家滨故意留下的“压货”部分杜家滨并不知道自己将离职故而将代理商向思科中国数千万美元的采购推迟到了财年以期使财年的数字更漂亮却不想“便宜”了继任者林正刚。此外财年的“漂亮”业绩还包括了香港地区的部分收入。原因是亚太区总裁陈仕炜担心林正刚在头一年“开局不利”故特有此安排。而各级员工在与林正刚日益频繁的接触中也逐渐发现他的另外一些特质。首先来自各个事业部的负责人和销售高管。思科内部人士对《环球企业家》透露:在杜家滨时代每周的销售例会(内部称之为“扛米会”)通常气氛相当紧张:尽管销售遭遇瓶颈但杜家滨对高管们汇报上来的每个销售数据都十分在意。他经常会对个别有所怀疑的数据突然向相关负责人发问追寻其订单的真实状况或来源询问具体的过程和细节。此外在一些重大客户和项目的销售过程中杜家滨通常会出现在关键场合用他的“人情世故”拉近客户距离。与杜的追本溯源不同林正刚更在意数字本身的结果而对销售数字的来源和过程很少关心也极少针对各级员工报上来的数据提出质疑和进一步的追问。到后来林索性经常缺席高管的销售例会转而让其它高管代替他询问销售数字。在极度强调数字和业绩导向的思科这种做法是很罕见的。“我们很快发现他对数字并不敏感而且也没什么兴趣”该思科销售人士对本刊称。这固然可以被理解为是“授权”下属的表现但它很容易带来的副效应是:由于缺乏对销售细节的把控一些销售环节中的“灰色地带”被轻易地遮蔽过去了。很多汇报上来的数字和订单到最后无法兑现从而影响到思科中国的真实业绩。而林正刚创造的“矩阵式管理架构”也在思科中国内部引发了不小的震荡。所谓“矩阵式”即在五大事业部的垂直架构之上增添北区、华东、华南和西区的四大区域的横向管理模块与事业部共同负责区域销售并直接向林正刚汇报。据林宣称:此举有利于他直接通过区域负责人的汇报掌控终端销售状况。但来自内部的不同声音则认为:林是在用他亲近和信任的区域负责人牵制各个事业部遗留的“老臣”并进一步架空他们。在四大区域负责人中最后被任命的是北区总经理张云杰。知情人士对本刊透露:张云杰此前担任思科中国公共事业部总经理一度在公司的年度业绩考核中被归入“bottom”(倒数五名)几乎被迫离职。但在林正刚上任后的年其考评结果迅速变为“Top”(前五名)并终于在年获封北疆。更多来自销售和市场等部门的负责人和“元老级”员工在林就任后的第二年被陆续替换。据称当一名市场部门的负责人被告知因“业绩问题”需离职后一直对其赏识有嘉的思科负责全球市场的副总裁级别高管曾直接致电林正刚开门见山的第一句话就是“Whatdoyouwant?”(你到底要做什么?)可想而知从销售到人事各种的变化与随之而来的震荡很难不会通过特定的渠道传递到圣何塞总部的高管那里。但林的人事调整并非完全等同于公司政治。“他其实也很会用人”一位思科中国销售员工对《环球企业家》说“比如负责大企业事业部的张思华、服务供应商业务总经理JohnNg他们直到现在仍然很受重用。”林正刚的另一个工作重心是通过政府关系、社会合作和市场营销等手段推动思科“革命性产品”“网真”(TelePresence)在中国的销售。在思科内部“网真”被视为公司从网络设备技术公司向构建人际网络(humannetwork)全面战略转型的代表之作。年底思科中国向中央电视台和中国人民大学捐赠了一套价格昂贵的“网真”设备成立“思科网真演播室”为中央电视台谈话节目《我们》提供直播沟通平台。据思科离职员工对《环球企业家》透露:围绕“网真”捐赠与推广的市场营销费用总共花了万美元左右而该年度的市场营销预算只有多万美元。如此昂贵的“推广”令人乍舌让支持其它销售的市场预算捉襟见肘自然引发了内部的诸多不满。而更令人惊诧的是围绕“网真”的大笔营销预算花出去后思科中国内部针对这款“革命性产品”的销售推动一直没有起色。“网真在中国很难卖出去”一位离职的思科员工对《环球企业家》说“考虑到中国的互联网带宽现状就没法支持这么耗流量的产品。”一系列事件的“累积效应”正在改变思科全球高层对中国的看法。财年结束由于销售管理的“粗放”、人员震荡等一系列原因思科中国业绩并未再度出现显著增长。财年伊始曾被中国员工视为精神支柱的“Twobynine”口号被雪藏消失在公共场合。年岁末思科中国还卷入了一起主角是广东电信相关负责人的腐败案当中令其商誉受损。而林正刚“总裁生涯”的拐点也随之临近。慢半拍在中国慢半拍年月日半年前刚刚来访的钱伯斯再度出现在北京全球资深副总裁史瑞夫随行在侧。当钱伯斯匆匆离开中国时史瑞夫留在了上海出任思科中国董事长。钱伯斯的解释是:史瑞夫来华代表“中国战略委员会”负责思科在中国的战略林正刚继续负责销售与市场两者不存在汇报关系。“这个世界上有不向董事长汇报的总裁吗?”一位思科离职高管对《环球企业家》笑称。这种“权宜之举”令史瑞夫无法在最快时间掌握思科中国的局面更何况钱伯斯公开表示:史瑞夫的任期只有三年。年月四川省汶川发生强烈地震林正刚邀请钱伯斯再次访问中国并赴灾区考察同时启动“思蜀援川”计划承诺在未来年提供总预算亿美元的援助用于震区教育和医疗系统的重建。据思科离职人士称此举为林正刚在钱伯斯面前扳回不少分数。但事隔数月后思科再度将亚太区客户服务事业部总裁大卫?鲁维奥(DavidRubio)调往中国担任中国区首席运营官(COO)负责销售工作向林正刚汇报。事实上此后林正刚的大部分精力都放在了“思蜀援川”项目和接下来的上海世博会捐助项目。年史瑞夫兼任思科中国CEO林正刚地位日显尴尬。这一年大部分与政府合作与新业务推广的活动大部分已由COO大卫?鲁维奥出席。据知情人士称思科总部曾明确表示:林正刚必须从某些领域和条线的客户中“撤出来”转交他人负责。年月原亚太区总裁陈仕炜出任已“独立”的大中华区总裁兼CEO思科中国再次迎来一位“强势领导者”。林正刚彻底淡出至此一系列调整和变局才终于完成。“钱伯斯对中国的情况一直想做改变但有时会有迟疑和审视”思科中国离职高管对《环球企业家》说。即使一群来自美国的高管坐镇中国但一开始的动作还是会“慢板拍”。而所谓的“慢半拍”更体现在思科中国的业务布局和销售压力上。当各大跨国公司先后在中国组建研发中心、投资开办工厂甚至与国内公司合资运营的时候思科中国仍然只是一个销售机构。而稍微熟谙外企在中国生存规则的人都清楚这样的跨国公司在华处境将最为艰难。它们不被负责海外投资和商业事务的官员欢迎。直到年思科宣布将在上海成立研发中心这一局面才略有扭转迹象。但钱伯斯同一年即宣布针对印度市场亿美元的投资却丝毫未提及中国。“整个中国市场都被低估了一直被歧视”一名思科员工回忆当年的情形时对本刊说。幸运的是钱伯斯在年底给中国“补上”了亿美元。他当然不会不计回报任何一名跨国公司CEO都理所当然地认为:中国必须是成长最快的市场。但思科在中国的销售转变却远非一日之功。在传统的交换器和路由器市场思科在中国面临来自华为和HC等对手的凶猛竞争已持续多年在不久的未来它还将面对惠普的竞争在这种情势下思科在中国销售的大部分产品仍是“美国标准”的产品并未在本地定制。而销售经理们大多习惯了长期依赖和推动代理商的做法。“打开水龙头钱就自己跑出来了”。对那些销售经理而言学习新产品和新技术的动力迄今仍是思科变革销售的一个障碍。“以前的日子太好过了他们习惯于卖旧的和简单的东西。”一位思科离职员工对《环球企业家》说。尽管思科中国近两年一直都在内部强调销售能力的提升要学会卖复杂的产品但效果并不如人意。最明显的例子是数据中心是思科近两年最重要的战略产品在北美和欧洲已陆续获得数据中心产品的订单直指惠普等强劲的对手但如此重要的产品并没有在中国卖出去。“有的新产品需要给客户测试在中国居然找不到”一位离职员工说。而在传统的路由器和低端交换机市场面对本地的竞争压力思科销售体系的“非本地化”症结更是暴露无遗:本土对手掀起的“价格战”要求思科产品必须提供更有诱惑力的折扣但思科规定代理商申请折扣只能按每一次的订单申请而不考虑长线合作的整体折扣。这就使销售经理和代理商缺乏持续开发某一长线客户的耐心而只好指望每一次的订单都能拿到更高的折扣。于是销售经理们开始不断地向老板发电子邮件描述与代理商共同开发某一客户的“艰苦卓绝”以及接近“签单”的不易凭此说服老板批准更高的折扣。“到最后每封邮件都是一个精彩的故事”一位离职思科销售高管对《环球企业家》笑称。这其实是销售环节的症结所在但却一直未能引起重视。由于缺乏控制近年来一些产品的折扣从过去的最高折飙涨至现在的折它当然无法带来更多的收益。升级其实思科中国近年来也通过各种激励计划充分奖励那些在协作、虚拟化和无边界网络等架构领域销售存储网络、广域网优化和“网真”等新兴技术的渠道合作伙伴与代理商但它必须更有效地解决另一个问题:中国的客户到底需要什么真正的生意机会在哪里?显然它并不在“网真”这种按照北美的带宽资源、IT成本和采购模式定制采购设备的同时必须连思科配套的会议室桌椅一并“打包”的产品上。不过钱伯斯对中国的豪赌总会产生些作用。过去的两年思科的“中国战略委员会”也颇有思路更张之举:首先是独立的大中华区架构和汇报体系。大中华区向圣何塞总部直接汇报简化了流程也提升了决策的响应速度。此外销售、市场、产品研发与供应链等不同职能在保留自己向美国的纵向汇报条线外还将向思科大中华区董事长史瑞夫和CEO陈仕炜横向汇报它至少确保了本地的产品、市场与销售策略能在第一时间实现内部协调与配合。此外思科大中华区也制定了在中国的“SCC战略”(SmartConnectedCity智能互联城市)并与重庆和成都签订备忘录以建设智能交通系统等智能化产品。这是思科第一次为中国的某一城市大规模定制所需的产品和服务。今年月思科与中国最大的互联网公司腾讯合作试图突破其在中国已迟到多年“统一通信”市场。而最具标志性的转变是思科以万美元收购天地数码的机顶盒业务这是思科令人眼花缭乱的收购版图上的第一家位于中国的公司。天地数码是中国最早进入“三网融合”领域的公司此举意味着思科在中国的机顶盒业务将有望落地并进一步为即将到来的“三网融合”时代提供更多本地的设备和服务。同时思科还与中国国家广播电视总局建立“下一代广播电视网(NGB)联合实验室”。这是思科第一次与政府机构建立类似合作但它似乎为从最上游锲入中国“三网融合”市场塑造了壁垒。“思科以前只愿意收购在加州公里以内的创业公司现在看来中国之于思科就像加州之于思科一样了”一位思科离职员工对《环球企业家》说。只是何时才能收获果实?(本刊记者赵嘉对本文亦有贡献)

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