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北京某肉制品公司诊断报告.doc.doc

北京某肉制品公司诊断报告.doc

春英
2019-08-14 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《北京某肉制品公司诊断报告.docdoc》,可适用于高中教育领域

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年以来市场竞争越来越激烈了肉制品在中国市场的发展也经历了一个整合的过程。此期间全国性品牌逐步形成双汇、雨润、金锣等鼎足之势已呈各地区域性品牌纷纷依据地域优势和地域特色顽强占据一方市场。区域性品牌的生存优势在于熟悉竞争环境同时形成了各自独特的经营方式和产品特征。实际上肉制品是一个大类概念像糖类一样还可分为许多分支。如硬糖、软糖、口香糖、奶糖、薄荷糖等等肉制品主要分高温和低温两大类其中保鲜肉、肉丸、肉串等又是一些新兴产品。牛肉、羊肉、鸡肉等随着猪肉产品的普及应运而生且大有席卷之势。内蒙草原兴发、湖南唐人神、山东喜旺、四川三旺、北京天福号、加增食品等都有自己的发展优势。有的靠低成本原料得先天之利有的以多元化优势呈互补效应也有的以传统品牌影响力赖以生存还有的则依托政策优势以低利税赢得市场。HH食品自上世纪年代中期创业以来在北京肉制品行业取得过不小成就。HH肉食品牌几乎家喻户晓。但近三、四年来随着外地强势品牌的进入和北京地区商业业态的转换整个产品销售形势不容乐观每年万元左右的销售收入已使企业进入微利状态。当然近年来公司仍在勉力经营但在营销、管理、企业发展远景、人力资源等方面都还存在着不少亟待提高的地方。以下我根据企业诊断个方面的内容对HH肉食的综合经营管理现状作一个初步评估。第一部分诊断报告和分析尽管对一个企业的经营管理现状进行定量和定性分析都不是很容易的事情但管理界还是煞费苦心先后总结了许多比较科学的企业诊断方法希望能够通过一些分析模式的运用基本上能够对一个公司的现状有比较全面准确的把握并开具针对性的药方进行施治使企业重获发展机会。、企业CT分析法管理界借用医学CT之名对各类企业进行总体、全方位、定量与定性的诊断扫描的方法称为企业CT分析法。企业CT分析法有许多版本在不同的产业领域有不同的应用方式通过综合归纳我想以食品企业种失控现象为ldquo病症rdquo结合HH肉食的实际情况进行较详细的定量和定性分析。、种病症分析方法的目的是全面考虑ldquo病症rdquo及病症之间的关系开展深入分析找出病因作出综合判断、诊断的结果不仅可以定量而且有定性的说明。当然如果有必要今后可以不断对企业进行类似诊断以作前后对比看看是否在管理上有所改善或者甚至倒退。、种失控现象并不是孤立的某一种失控现象同时会引起另一种或多种失控现象这就是关联度。所以对待分析结果不能丧失警觉更不能掉以轻心。、种失控现象陈列表及要素说明要素说明A观念陈旧观念落后陈旧不重视新观念引入保守中庸经验主义作祟缺乏优良文化价值观念不认同。B讯息失灵不能较好地取得环境信息企业内部讯息不沟通也没有建立内外讯息收集分析的有效手段。C市场失位不明确顾客群缺乏市场细分和确定目标市场不能体现产品的功能价值。D企划失统没有实行整体企划管理和目标管理企业高层失去统领作用。E战略失管战略一般化、雷同化、口号化缺乏差异化、具体化。没有实行战略管理没有以市场为导向的战略定位。F发展失向随意发展为多元化所误导主业和业务范围不明确资源分配不合理。G兼购失整没有战略目标缺乏管理能力和必要的资源为低成本扩张误导最后被拖垮。H膨胀过速单纯依靠货币资本缺乏智力资本积累没有竞争力造成企业极端脆弱。I竞争失势无法树立竞争壁垒缺少竞争能力。J产品失时产品和服务缺乏创新能力不能满足顾客新需求。K质量失监只为赚钱不能保证顾客价值。质量成本高昂。L领导失德由于领导原因导致令不行禁不止丧失企业战斗力。M团队失凝企业文化格调低下价值观念不一没有理念和行为准则失去凝聚力。N内部失和利益冲突产生离心作用领导层矛盾重重玩弄权术互不合作。O自满失谦沾沾自喜回避缺点不致力于创新。要素说明Q权责失衡没有确定企业合理的集分权没有相应的严密的责权制度或放自流或高度集中。R运作失规没有建立以市场营销为基本出发点的系统运作规程各部门未能联合、协同作战而是个别行事。S人才失优人力资源系统作用没有发挥缺少优秀员工不能开发人才使用人才培训人才留住人才。T资金失衡财务管理失当资金运筹不力负债过重缺乏安全性和成长性。U成本失控没有分析和寻求成本控制的实用规范成本高昂缺乏市场竞争能力。V帐目失真玩弄权术帐目与事实不符无法决策。W企业失信对顾客承诺没有兑现举债不还和市场交往言行不一。X投机失误生意人的观点作祟不以制度、产品和质量为基础惯于炒作单纯依靠广告失去经营基础。Y物流失供没有认真选择供应商没有控制采购品质供货中断或在质量、交货期、价格上被拖累。Z违规触法不遵守法律行规因一时一事之利沾沾自喜最终会受到市场惩罚。、具体方法实施说明定量分析的方法是将各个失控现象作为一个坐标加以排列在每一坐标上列出评价等级由分到分共五等分表示最好或者说缺陷最少分表示缺陷最大按照为各失控现象设计的评判标准分为四类对各失控现象结合标准考察分析企业的现状予以定量化的判定总分越高表示缺陷程度越高总分根据各个失控现象的得分乘以每个现象的权数然后相加所得。总分在分以下说明企业的综合风险较少总分在分到分之间企业被视为有风险总分在分到分之间企业的风险就较大总分在分以上时企业的生存已非常危险了。但ELT三项如处于最差状态即使总分未超过少风险或有风险的最大值也可视为有较大风险。、对HH肉食品的评分和说明A观念陈旧分王总做企业已多年经历过无数风浪企业理念和管理理念是比较新的但关键是作为一种企业文化理念还显然未被主要骨干人员所全部接受和消化并被外化到行动上因此只能定位在分上。B讯息失灵分与几乎所有以经验为导向经营的企业一样HH肉食对市场的了解主要通过总经理在工作中获取公司没有专门的信息收集、整理、分析研究部门公司内部沟通也不很通畅。C市场失位分之所以取中间值是因为HH肉食产品的内在品质不错传统的口碑也还在但关键问题是在超市等未来主流市场上被逐渐退出形势不容乐观。D企划失统分公司总经理对企业有较强的统御作用但总体而言公司的整体企划管理和目标管理不够明确特别是对产品的策划还缺乏创意。E战略失管分公司尚未制定明确的企业发展战略但在总经理心目中公司未来的走向是明晰的。F发展失向分总体上看HH肉食的多元化发展是比较谨慎的投资不多资源整合过程不乱每个小项目本身并不亏本。公司坚持主业发展肉制品的方针是正确的和一贯的。G兼购失整分虽然HH肉食进入了一些不相关产业但没有失去原有战略目标。H膨胀过速分公司规模基本合理。I竞争失势分除品牌和传统区位优势外无竞争壁垒可言同类产品竞争的主动地位正在失去。J产品失时分产品的定位是品质不错品牌尚可新品开发不足缺少核心开发能力。K质量失监分质量控制较重视。L领导失德分企业家总体素质较高。M团队失凝分领导层基本上是团结的无特别利害的冲突但有时各方想法可能不一致下面对上级有意见却没有直接表达出来团队的作用发挥不是特别理想。N内部失和分中高层干部基本上是团结的偶尔有一些意见不影响大局。O自满失谦分大家都知道自己的不足都比较谦虚。P组织失功分公司组织架构基本属扁平化人员比较精干但有时组织的总体能力体现不足。Q权责失衡分责权基本一致总经理总揽全局但由于企业性质的影响主要成员的责任意识还不够。R运作失规分公司运作基本符合规范无违规事件发生。S人才失优分HH公司到年月底为止人才奇缺。T资金失源分由于动迁原址的补贴资金还迟迟未能到位HH公司的资金运作有些捉襟见肘但无论如何也还是暂时的困难。U成本失控分领导的成本意识是强的但控制成本主要还是从经验管理出发办法还不是很多成本控制的力度也还不够。因此成本下降的空间是存在的。V帐目失真分不存在。W企业失信分在企业家或商人中王总属比较推崇商业规范的人。X投机失误分基本上没有大的失误开专卖店不很成功是深刻的教训但损失不大。Y物流失供分企业与上游关系较好甚至有添加剂自制的不凡经历物流系统畅通。Z违规触法分没有。个失控现象分析综合评分要素评分总计相对权数A观念陈旧radicB讯息失灵radicC市场失位radicD企划失统radicE战略失管radicF发展失向radicG兼购失整radicH膨胀过速radicI竞争失势radicJ产品失时radicK质量失监radicL领导失德radicM团队失凝radicN内部失和radicO自满失谦radicP组织失功radicQ权责失衡radicR运作失规radicS人才失优radicT资金失衡radicU成本失控radicV帐目失真radicW企业失信radicX投机失误radicY物流失供radicZ违规触法radic总分按照相对权数综合评定HH肉食总得分为分。为有较大风险类企业但在较大风险类企业中即得分为分区间的企业中又处在中间值分以下因此HH肉食公司的风险程度界定为:中等偏上。、HH肉食公司的定性分析()战略分析肉制品在中国的发展经历了几个阶段。目前在中国市场上比较有影响的肉制品基本上属于舶来品大都从西方引进。中国传统的肉食制品比较少占的市场份额不高大类产品基本没有。正如王总上次在交流中谈到的一样在一个产业中新兴大类产品在发展初期如果不被自己的企业所相中则一旦在一个区域市场上被竞争对手占有则战略上的优势就丧失了。HH肉食是一家比较单纯的肉制品公司十多年来一直致力于肉食制品的产销且销售半径基本定位在北京地区在公司的发展中我的感觉是HH肉食基本上处于守势从战略的角度看比较喜欢采用稳妥型发展战略。中国多数企业都遵守这样的战略选择决策时显得比较中庸不愿冒太大的风险也许公司在其它业务方面倾注了相当的精力但由于对新行业的不熟悉导致在拓展展业务和广告业务方面均未得到大的发展也许领导人本身也未将此项业务当作公司发展的主要业务来看待。这样一来随着肉制品市场竞争激烈程度的提高公司产品的竞争优势在逐年丧失近几年来销售额的不升反降就变得难以避免了。HH在战略方面值得总结的还较多主要是:、在企业发展得比较好的时候没有重视对企业未来命运的把握没有很好地研究企业的方向性问题、公司在市场上没有主动构筑足够强大的竞争优势导致公司竞争力的衰退、公司没有抓住肉制品发展的关键性机会、公司对HH品牌的经营意识不够对塑造品牌的资力和精力投入不够、在目前战略环境对公司发展明显不利时对行业自身的研究还不够。(二)市场分析一个企业要把握和发展自己从市场的角度看基本上有这样一些方面:、把传统市场做得更大、努力去拓展新市场、寻找市场空白开发新产品、打造品牌延长产品生命周期使产品长盛不衰、构筑别人无法模仿的优势如渠道、核心技术、专卖等等。可惜由于市场竞争太过激烈北京地区商业业态的转换太大我们几乎没有精力去思考这些问题对市场主要以应付为主显得比较被动。如超市壁垒越来越高专卖柜经营不善外来品牌冲击等对此类问题我们虽曾采取过一些对策但总体而言不是非常有效。因此年以来每年在北京地区的市场份额均有回落形势比较严峻。(三)人才资源分析企业之间的竞争归根结底是人才的竞争民营企业在选用人才时以德为先是理所当然的然问题的关键在于ldquo德rdquo仅仅是一个必要条件ldquo才rdquo才是起根本作用的内涵。ldquo自己人rdquo虽然可信度高但没有才能还是不行的。王总对现有管理人员不是最满意即是事实。HH肉食人员的主要特点是忠诚、能吃苦、勤勤恳恳但不足之处是主观能动性较差管理水平不高创新能力弱不很适应市场经济氛围。(四)内部管理分析尽管王总对企业管理有许多好的设想而且在企业管理实践中逐步设置了富有HH特色的管理系统如厂区内闭路电视监视系统员工工资制原材料定点采购基地公司董事会日常议事程序和班子设置等等。但从总体看来公司在目标管理、现场管理、市场管理、财务管理、人事管理、生产管理等方面尚有许多值得提高的地方。限于篇幅在此不再专门展开。上述四个方面基本涵盖了公司经营管理的全部领域具体的工作建议和改进构想我将在专门为HH公司制订的战略规划中涉及。第二部分HH公司的关键优势和主要不足、HH公司的关键优势可概括为一个核心两项主导。一个核心:简单的表述就是王总的企业经营经验和企业家精神。民营企业不易这是我担任多家民企顾问后的切身体会。一个企业能否生存和发展企业家本身是关键。归纳一下王总的个人管理风格和精神优势主要有:()艰苦创业的精神风范企业发展初期民营企业家的创业精神是不容置疑的较为不易的是企业发展到现阶段企业家本身的创业精神本色丝毫没有减退这是值得尊敬的。()逐步明晰的企业目标追求要做百年基业要用三年时间理顺内部管理条理要找到或培养一名合格的经营接班人。这是关系企业发展的重中之重王总对此非常清晰。()良好的经营理念企业家可分为三种一种是以我为中心以钱为半径的钱商一种是以钱为中心以思想为半径的贤商一种是以思想为中心以社会为半径的圣商。我之所以认为王总的经营理念好一是比较认同王总的经营人格如坚持产品品质坚持培养新一代坚持企业双赢原则甚至拥有ldquo只要找到好的合作伙伴可以让对方控股rdquo这样的胸襟。所以这一切都是企业最值得珍惜的财富也是企业生存发展的基石。两项主导:其一、营销创新厂内销售是公司迄今为止最为可贵也值强化的竞争优势这主要体现在:、厂内直销成本较低销售毛利率比其它销售方式明显要高、厂内直销走势看好销售额持续走高、厂内直销只要搞得好切实从消费者的角度去更好地策划、服务则营销的生命力无疑是非常持久的。、厂内直销相对于竞争对手而言具有不可模仿性和不可替代性这一点最重要也是公司竞争优势的真正体现。未来HH公司只要能把厂内直销这盘棋走活则北京地区肉食品市场再大的竞争风浪都不会太多地冲击到HH肉食。其二、低成本优势我粗略地测算过在现有销售规模之下公司的利润来源几乎完全来自于税收政策上的优势。而这项优势又不是每一个肉食品企业可以效法的。此外公司在生产安排上的长处使自己获得了制造成本上的直接优势两个因素相加低成本优势更为明显。、HH肉食的主要不足()人才奇缺与几乎所有中高层管理人员交流以后我知道HH肉食在企业经营管理的各个环节各个层面均缺乏较高层次的人才。这项不足带来的后果可能是:、总经理好的设想难以得到有效贯彻并付诸实施。、在不少时候总经理必须事必躬亲陷入日常事物之中。、公司内部管理水平难以得到提高经验型和传统型管理充斥在各个环节之中。、公司各个方面的前瞻性问题很少有人去思考难免挂一漏万失去市场先机。、容易出现管理漏洞被人钻空子。人才缺乏的表现形式很多:如不能清晰地传达企业信息市场管理和控制能力弱文字表达能力较低管理的制度化、科学化程度不高对现代管理中许多管理理念和管理方法所知不多更不用说应用推广了。()市场把握和运作能力缺乏在找到厂内专卖形式之前公司总体销量呈负增长。但我的感觉是公司在整体应对能力上有些缺乏没有一整套应对措施。产品从超市卖场逐步退出但没有有效的办法去积极主动地寻找新的突破退一步讲即使没有好的直接对策我们也应该先把市场现状摸清楚把销售管理工作做到位这是ldquo内功rdquo是一定要练好的但我在与HH肉食品公司交流中感觉不太好的有关键一条那就是多数直接管理人员的销售感觉并不好现代市场理念基本不掌握这要引起公司的高度重视。()内部管理层次偏低我把企业管理分成四个等级即经验管理、制度管理、科学管理和现代企业管理。目前HH肉食的制度层面的东西还比较少或者说执行起来不流畅。在管理方式的选择上目标不够明确考核不够严谨考核对管理层的触动不大起不到激励作用。(四)公司创新的活力不强系统性思考和解决问题能力偏弱大概是创业过程艰难在管理层守摊的思想反而要甚于开拓的思想认为目前公司还不错每年有一定利润就可以了等等。其实在现代企业竞争中ldquo守摊rdquo是很难的基本上是越想守越困难。大胆进取不断创新才是企业的唯一出路。在上面四个方面的缺陷中HH肉食最令人担忧的地方还是在第一、第二方面。好在王总已认识到了这些问题且正在着手进行变革。第三部分HH肉食健康发展的若干对策我始终认为HH肉食已经拥有低成本和厂内直销两大优势加上销售区域品牌的影响力比较大凭此三条要立足北京地区肉食品行业还是有些把握的。然而如果要使企业获得进一步的发展则以下几个方面工作非常重要。、从战略上框定未来三至五年的重点工作。初步概括一下重点工作主要有:、持续地发展厂内直销店。培养和引进市场、企业管理、产品开发方面的较高层次的专业性人才。、确定公司的发展规模和发展目标确定完成目标的有效举措。通过前段时间的接触我初步掌握了HH肉食的基本信息但离撰写公司战略报告还有较大差距我希望在了解公司信息把握企业家发展心态方面更多地得到HH公司特别是王总的支持。我相信##公司能够给HH肉食一份比较出色的战略发展报告。、尽快培育出新的战略业务单位王总已经有了不少直接和间接的企业发展手段。手中也有了不少投资项目。HH肉食要有发展后劲把现有的投资项目搞好是非常重要的。这里要注意量力而行资源配置好特别是资金上不能搞透支。另外要选准项目积极策划精心调查市场项目实施时不要出现太多的偏差。、抓好三年过渡阶段选好一个总经理上次来HH听了王总的想法我印象非常深。对一个企业而言三年不算长希望企业能在三年之中把各项工作再上一个层次。譬如说公司产品的市场竞争力更强一些品牌的忠诚度更高一些专门店的销量更大一些新的投资项目如豆制品、自制猪皮等均获得较大成功内部管理更加规范和系统公司的核心能力得到强化员工队伍总体素质得到提升等。然而王总要选择一个总经理的打算更应非常慎重对一个企业而言能否很好地生存和发展总经理的位置太重要了。如果没有理想人选就不能草率从事。在前后两个多月的时间里我到HH肉食先后拜访了六次并与贵公司主要管理人员进行了比较坦诚的交流。感谢王总和HH公司的支持使我对咨询对象有了粗浅的了解。本文是我司的第一份反馈建议书。我相信此时王总也许已经将自己比较满意的有关专业人才招至麾下并且开始了全方位的企业新一轮拓展。我想择时在近期再来一次并能与新进骨干人员有一次深入的交流希望他们能将各自在自己分管范围内的工作打算细化一下我相信这样的话收获会更大一些更便于我司能写好HH肉食的战略发展规划。本文前半部分的企业诊断完全是一家之言难免偏颇之处。既然是诊断当然是在找毛病可能有挑剔之嫌不妥之处敬请王总见谅。在此是否可以借用老人家的一句话作为结尾:有则改之无则加勉。

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